南方財經(jīng)全媒體記者 吳立洋 上海報道

近日，夏普公司公布上季度（2024年4-6月）財報：因液晶面板事業(yè)業(yè)績不振，拖累合并營收較去年同期下滑1.7%至5319億日圓（約合256億人民幣）。

在發(fā)布財報的同時，夏普還宣布繼2016年出售66.07%股份給鴻海集團(tuán)并成為后者子公司后，正式考慮將半導(dǎo)體、相機模組業(yè)務(wù)出售給鴻海。

作為曾經(jīng)風(fēng)光無限的日本三大白電企業(yè)之一，夏普的經(jīng)營困境亦是近年來日系家電企業(yè)步履維艱的縮影：去年12月，同為日本白電三巨頭的東芝公司摘牌退市，此前公司已先后將旗下白電業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)分別打包出售給美的和海信；2009年，三洋公司因經(jīng)營不善被松下收購，但后者也很快于2011年轉(zhuǎn)手將三洋白電業(yè)務(wù)出售給海爾，并于2015年將三洋在中國大陸的電視業(yè)務(wù)出售給長虹……

回顧這些日本電器巨頭的發(fā)展歷程，二十世紀(jì)50年代的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、城市化浪潮和對美國的技術(shù)引進(jìn)是其興起的主要因素，隨后又經(jīng)歷了海外擴(kuò)張、日美貿(mào)易摩擦、技術(shù)體系轉(zhuǎn)型等多輪產(chǎn)業(yè)變動的考驗，日系家電衰落背后，既有著全球產(chǎn)業(yè)格局變動的影響，亦存在自身技術(shù)研發(fā)、管理機制等主觀問題。

對于同樣站在由傳統(tǒng)制造業(yè)向跨國電器集團(tuán)轉(zhuǎn)變十字路口的中國家電企業(yè)而言，這些企業(yè)的發(fā)展歷程既與中國家電此前的創(chuàng)業(yè)史有諸多相似之處，又可提供來自另一維度的經(jīng)驗參考。

家電業(yè)的棘手挑戰(zhàn)

本土市場保有量觸頂，是絕大部分國家家電制造業(yè)發(fā)展到一定階段后，必然要面對的發(fā)展瓶頸。

奧維云網(wǎng)（AVC）推總數(shù)據(jù)顯示，上半年中國白電市場零售額2319億元，同比下滑7.0%，內(nèi)銷不振趨勢仍未緩解。

在此趨勢下，存量革新與海外拓展成為中國家電企業(yè)尋求業(yè)績突破的必然選擇。以近期發(fā)布半年報的白電龍頭為例，2024上半年，美的集團(tuán)國外市場收入910.76億元，占總營收41.92%，且國外市場增長率為12.09%，超過國內(nèi)市場8.37%的增長速度。

存量革新方面，美的集團(tuán)在財報中提到，國內(nèi)消費路徑經(jīng)歷從升級、分級再到降級的變化……白電進(jìn)入成熟期，新興品類蓬勃發(fā)展，高質(zhì)價比產(chǎn)品在供給端的推動下被越來越多地帶到消費者面前。其中，產(chǎn)品套系化與智能化是新銷售和用戶增長的主要驅(qū)動。

從產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來看，產(chǎn)業(yè)升級和加速出海，已是清晰且明確的發(fā)展方向，中國家電企業(yè)近年來在海外生產(chǎn)基地的數(shù)量、規(guī)模，以及市場占比不斷提升；技術(shù)方面，大模型技術(shù)的興起為面向C端的物聯(lián)設(shè)備升級提供了路徑和用戶認(rèn)知基礎(chǔ)。

但在生產(chǎn)與經(jīng)營實踐中，家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)棘手且復(fù)雜——海外市場消費需求、競爭規(guī)則各異，在消費力較強的歐美成熟市場，中國企業(yè)仍需擺脫廉價產(chǎn)品印象，地緣政治與貿(mào)易摩擦對供應(yīng)鏈穩(wěn)定和市場開拓而言依然存在潛在風(fēng)險；而在大模型等技術(shù)應(yīng)用中，當(dāng)前的智能化升級尚未形成足夠拉動用戶換新的性能質(zhì)變，且面臨物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)安全、品牌間生態(tài)封閉等問題……

家電行業(yè)的挑戰(zhàn)，并非只存在于中國。

20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，松下、索尼、夏普、東芝等日系家電品牌邁入全盛時期，在本土市場接近飽和的背景下，日企國際化進(jìn)程加快，步入海外投資、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的發(fā)展軌道。此時，歐美國家紛紛制定節(jié)能環(huán)保政策，日本順勢推出“環(huán)保積分”，綠色家電研發(fā)生產(chǎn)成為拉動內(nèi)需和拓展海外市場的大方向。

值得注意的是，在全球擴(kuò)張的盛況之下，日美廣場協(xié)議和一系列削弱日本政府部門產(chǎn)業(yè)影響力政策的簽訂，使得日企在匯率、技術(shù)路線等方面均面臨不確定性。

邁入21世紀(jì)后，索尼與東芝的DVD大戰(zhàn)、松下全力押注等離子電視、夏普建設(shè)龜山工廠卻與韓企增產(chǎn)液晶面板供給過剩撞車……一系列重大失誤使得日本家電廠商陷入虧損，在多輪財務(wù)重組和業(yè)務(wù)出售后，曾經(jīng)的家電霸主步步后退，最終被中韓家電企業(yè)全面超越。

作為受技術(shù)、市場、產(chǎn)業(yè)協(xié)同乃至國際貿(mào)易等多重因素影響的復(fù)雜制造業(yè)企業(yè)，要理解日系家電品牌興起衰落的“他山之石”，還需從頭梳理其發(fā)展歷程。

技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)協(xié)同

對于大多誕生于明治維新后的日本家電業(yè)而言，雖然擁有一定的工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，但在“二戰(zhàn)”后的興起過程中，技術(shù)發(fā)展與政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，是其能夠快速成長最為主要的原因。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，日本家電企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)以外部引進(jìn)為主，憑借與美國的同盟關(guān)系，日本批量從西方國家引入生產(chǎn)線和技術(shù)專利。

例如，1951年松下電器創(chuàng)始人松下幸之助與荷蘭飛利浦公司合資設(shè)立松下電子，引入冰箱等白電生產(chǎn)技術(shù)；1953年早川電氣（夏普公司前身）創(chuàng)始人早川德治與美國無線電（RCA）公司簽訂了電視專利合同，引入黑白電視生產(chǎn)線。

大規(guī)模的技術(shù)引進(jìn)和戰(zhàn)后廉價的土地、人力成本，使得日本電器企業(yè)的產(chǎn)品在市場競爭中脫穎而出，在順利吃下本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展紅利并快速膨脹的同時，亦開始遠(yuǎn)銷海外，日本半導(dǎo)體收音機、電視機逐步反向占領(lǐng)美國市場。

值得注意的是，掌握生產(chǎn)技術(shù)并不必然意味著產(chǎn)業(yè)發(fā)展，日本家電企業(yè)的興起，還至少需要滿足兩個條件：

一是在發(fā)展初期限制外國產(chǎn)品流入，以保護(hù)本國企業(yè)充分享受彼時日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的市場增長紅利；二是在技術(shù)引進(jìn)后，能夠建立和維持自身的科研體系，為制造業(yè)長期發(fā)展和升級提供技術(shù)支撐。

“二戰(zhàn)”后，企業(yè)股份和人事的改革打破了家族財團(tuán)掌控日企的狀態(tài)。而在隨后日本家電企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，以通商產(chǎn)業(yè)?。ㄒ韵潞喎Q“通產(chǎn)省”）為代表的政府部門發(fā)揮了不可或缺的作用。

如同《通產(chǎn)省與日本奇跡 : 產(chǎn)業(yè)政策的成長(1925-1975)》《日本第一》等經(jīng)濟(jì)學(xué)著作和日劇《官僚們的夏天》《華麗一族》中所描述的一樣，作為日本舊中央省廳之一通產(chǎn)省，職能包括宏觀經(jīng)濟(jì)管理、產(chǎn)業(yè)政策制定、進(jìn)出口配額管制、知識產(chǎn)權(quán)管理等等，所涉領(lǐng)域涵蓋了企業(yè)發(fā)展的方方面面。

在上世紀(jì)五六十年代后的日本制造業(yè)發(fā)展浪潮中，通產(chǎn)省最為關(guān)鍵的作用就包括貿(mào)易保護(hù)和技術(shù)發(fā)展兩大方面。

彼時，以加入關(guān)稅及貿(mào)易總協(xié)定（GATT）為契機，日本政府著手改革進(jìn)口關(guān)稅結(jié)構(gòu)，降低原材料及初級產(chǎn)品關(guān)稅，而對電器、汽車等制成品采取高關(guān)稅，并限制外資投資范圍。

例如1957年，通產(chǎn)省頒布執(zhí)行《電子工業(yè)振興臨時措置法》，限制外國資本進(jìn)入日本半導(dǎo)體行業(yè)，以保護(hù)本土企業(yè)，并對其投資方向和發(fā)展策略做出指引。

在技術(shù)研發(fā)方面，通產(chǎn)省主導(dǎo)形成了工程研究協(xié)會（ERA）模式，其特征是集中某一領(lǐng)域的多家主要企業(yè)的科研力量進(jìn)行研發(fā)合作，也是日本“官產(chǎn)學(xué)”三位一體的早期雛形。在通產(chǎn)省運作下，日本各大半導(dǎo)體、電器企業(yè)于1958年成立的“日本電子工業(yè)振興協(xié)會（JEIDA）”，就成為日本攻關(guān)大型計算機技術(shù)的主要力量。

需要指出的是，通產(chǎn)省在職權(quán)范圍內(nèi)外，還一度默許乃至鼓勵電器、電子行業(yè)卡特爾壟斷聯(lián)盟的存在，以緩和日企的內(nèi)部競爭矛盾，使其專注于技術(shù)研發(fā)和海外拓展，但這種優(yōu)待通常只會傾斜給在某一領(lǐng)域已取得市場或技術(shù)領(lǐng)先的大型企業(yè)，在無形中打擊了其他企業(yè)的創(chuàng)新積極性。

增長失速

70年代，以日本電視對美國市場的反向輸出為標(biāo)志，日企迎來全球擴(kuò)張的時期。

據(jù)國泰君安證券研報梳理，1970年美國電視市場本土品牌市占率85%、日本品牌只占10%，但到1975年日本品牌份額已升至24%（索尼、松下各占11%），1976年升至33%，最終在80年代日企實現(xiàn)全面反超；1968年美國有28家本土電視制造商，到1976年只剩6家，1989年更是僅存Zenith一家。

隨著日本制造業(yè)不斷擠壓美國企業(yè)的生存空間，后者亦采取一系列貿(mào)易限制措施，例如1977年美國迫使日本接受電視機出口自主限制，規(guī)定1977-1979年每年只能向美國出口175萬臺電視機，日美貿(mào)易摩擦持續(xù)升級；1990年美日兩國簽署的《日美構(gòu)造協(xié)議》中，美國重點要求日本政府減少對產(chǎn)業(yè)的干預(yù)和投入，并強化反壟斷法執(zhí)行。

不久后，隨著日本本土市場家電保有量觸頂，狂奔的日本家電業(yè)開始面臨挑戰(zhàn)。

“造成日系家電全球衰退的原因是多方面的，首先在于日本國內(nèi)市場總體規(guī)模有限，以及日本本土制造的成本競爭力及勞動生產(chǎn)率的不斷下降。”產(chǎn)業(yè)在線分析師王娟在接受南方財經(jīng)全媒體記者采訪時指出，隨著90年代日本主要家電保有量觸頂，以及經(jīng)濟(jì)低迷、地產(chǎn)業(yè)下滑等因素影響，其本土市場基本盤陷入增長停滯。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院研報顯示，2010年以來日本家電業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易持續(xù)處于逆差狀態(tài)，且2016年-2021年逆差逐漸增大，2021年更是高達(dá)8855億日元（彼時約合517億元人民幣）。

造成這種局面的原因是多方面。宏觀層面，《日美構(gòu)造協(xié)議》等貿(mào)易協(xié)議的簽訂限制了通產(chǎn)省等政府部門的引導(dǎo)、協(xié)調(diào)能力，事實上導(dǎo)致企業(yè)競爭烈度加劇，日企作為集體的技術(shù)、商業(yè)引領(lǐng)能力被大幅削弱；此外，受廣場協(xié)議簽訂和次貸危機的影響，日元大幅升值，日本產(chǎn)品在國際市場的競爭力亦大大降低。

回到日本企業(yè)自身，技術(shù)路線的失誤和全球化擴(kuò)張中暴露的管理機制僵化問題，則是其喪失增長活力和市場競爭力的關(guān)鍵。

技術(shù)研發(fā)方面，政府職能的削弱使得日企的聯(lián)合研發(fā)和技術(shù)共享主動性銳減，即便其在超大規(guī)模集成電路、第五代電子計算機、高清電視（HDTV）等技術(shù)路線中均頗有建樹，但愈加封閉的技術(shù)環(huán)境使得統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模生產(chǎn)一直難以達(dá)成。

以2000年后的DVD規(guī)格大戰(zhàn)為例，索尼、松下支持的藍(lán)光陣營與東芝、NEC、三洋為主的高清陣營展開從產(chǎn)品規(guī)格、供應(yīng)鏈到影視資源的全方位對抗，這場商業(yè)大戰(zhàn)最終以2005年雙方談判破裂，2008年東芝黯然退場為結(jié)局。

持續(xù)數(shù)年的DVD大戰(zhàn)一方面耗費了雙方大量的資金和精力，也使得碟機產(chǎn)業(yè)始終難以形成統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，單品價格居高不下使日企產(chǎn)品始終未能實現(xiàn)更大范圍普及，這既為中國EVD聯(lián)盟等其他企業(yè)陣營保留了市場空間，也導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)視頻興起后，碟機與碟片快速被其他播放、存儲設(shè)備取代。

北京理工大學(xué)管理學(xué)院市場營銷系主任、博士生導(dǎo)師馬寶龍在與記者交流時表示，技術(shù)路線的選擇一方面要充分考慮用戶需求，以松下在等離子電視市場的推廣為例，在后者對普通用戶而言視覺效果不存在跨越性質(zhì)變時，同等尺寸下價格更低的液晶電視顯然是更優(yōu)選；另一方面，產(chǎn)業(yè)協(xié)同是C端制造業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵，技術(shù)封鎖不利于新技術(shù)、新產(chǎn)品的普及推廣。

與此同時，除了在技術(shù)路線上漸趨保守，日企的組織管理模式也長期游離于全球產(chǎn)業(yè)分工之外。在內(nèi)部協(xié)同方面，由松下幸之助創(chuàng)設(shè)的“事業(yè)部制”高度放權(quán)給各業(yè)務(wù)線，在企業(yè)發(fā)展期有利于快速占領(lǐng)市場，但各自獨立的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益又使得事業(yè)部之間在業(yè)務(wù)出現(xiàn)重疊時往往缺乏協(xié)調(diào)，各方都試圖獨享產(chǎn)業(yè)收益保持“垂直內(nèi)包”，從而加劇了供應(yīng)鏈和技術(shù)封閉。

在外部拓展中，雖然美國貿(mào)易限制、日元升值等因素加快了日企在本土外設(shè)廠的節(jié)奏，但其海外事業(yè)部管理往往混亂且封閉，母公司通常只將海外子公司作為生產(chǎn)和銷售單位，其本身既無研發(fā)職能和經(jīng)營決策權(quán)，管理層也由日本直接派駐。

“在全球化競爭中，日系廠商往往經(jīng)營策略保守、管理結(jié)構(gòu)僵化，致使其對海外市場趨勢、政策變動缺乏反應(yīng)能力，導(dǎo)致其關(guān)鍵競爭期出現(xiàn)決策錯誤。”王娟表示。

2024年AWE期間，松下電器中國東北亞公司總裁CEO木下步在接受采訪時坦言，松下在中國自2008年到2018年未取得業(yè)績增長的原因，就在于公司重要的經(jīng)營決策還是依靠日本團(tuán)隊。直到2019年，在進(jìn)入中國市場整整40年后，松下集團(tuán)才成立中國東北亞公司，這也是其首次賦予海外事業(yè)部經(jīng)營決策權(quán)。

日本家電啟示錄

從內(nèi)外部市場環(huán)境來看，中國家電企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段與曾經(jīng)的日本巨頭們似乎存在頗多相似之處：國內(nèi)市場家電保有量觸頂，房地產(chǎn)下行拖累增量拓展；出海市場受地緣政治和貿(mào)易摩擦影響，對外投資設(shè)廠腳步加快；跨界布局新能源、機器人、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域，由傳統(tǒng)制造業(yè)向綜合型跨國科技集團(tuán)轉(zhuǎn)變……

“從國內(nèi)各大巨頭的出海策略來看，很早就開始了對日本家電的借鑒和參考?！瘪R寶龍指出，早年中國家電廠商的出海業(yè)務(wù)大部分以O(shè)EM或ODM代工為主，日企的海外影響力讓這些企業(yè)意識到，當(dāng)出海業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，自有品牌的建設(shè)是必由之路，海信、海爾等家電龍頭的海外自有品牌矩陣布局，以及對歐洲杯、世界杯等頂級賽事體育營銷，都一定程度上參考了當(dāng)年的日企經(jīng)驗。

對比各大日廠的發(fā)展歷程，早早開啟海外市場本土化運營和外延品牌收購戰(zhàn)略的大金、借助數(shù)字娛樂業(yè)務(wù)開啟多元化布局的索尼、重新評估中國市場重要性并加大投入的松下，相較于其他變賣C端業(yè)務(wù)的日本企業(yè)，顯然在家電市場保持了更高的生命力。

雖然發(fā)展階段相似，但多位采訪對象也在與記者的交流中指出，中國企業(yè)亦在供應(yīng)體系，生態(tài)布局等方面存在獨特之處，要在保持自身競爭優(yōu)勢的同時，避免日企曾經(jīng)在全球化過程中存在的“大公司病”。

王娟指出，國產(chǎn)品牌當(dāng)下正處于全球產(chǎn)能規(guī)模最大，生產(chǎn)份額過半，研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新全球居前的時期，和鼎盛時期的日本家電品牌頗為相似，但二者存在較大差異的地方是，國產(chǎn)品牌背靠全球最大的需求市場和最強大的供應(yīng)鏈體系，在成本控制和內(nèi)需支撐方面底氣更足。

“隨著互聯(lián)網(wǎng)普及和家電智能化發(fā)展，家電市場當(dāng)下的發(fā)展趨勢是由單個電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向智慧家庭的多品類協(xié)同。”馬寶龍表示，未來真正具有競爭力的家電企業(yè)是能夠覆蓋家庭智能生活場景的解決方案提供商，這不僅需要在研發(fā)和營銷端進(jìn)行變革，更需要企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)線的協(xié)同配合，更加考驗內(nèi)部組織機制的調(diào)整與整合能力。

針對這樣的發(fā)展需求，中國企業(yè)需要在市場洞察、管理、技術(shù)等多個方面吸取日企興衰過程中的經(jīng)驗。

例如前述的智能化家居生態(tài)協(xié)同，就需要企業(yè)具備自我迭代和變革能力，發(fā)揮家電龍頭具備全品類生產(chǎn)能力的橫向優(yōu)勢，能夠建立起具有足夠觸達(dá)、協(xié)同能力的中臺。

此外，技術(shù)依然是保有核心競爭力的關(guān)鍵，建立自己的技術(shù)優(yōu)勢是中國企業(yè)擺脫成本導(dǎo)向邁向長期主義的關(guān)鍵。但需要注意的是，技術(shù)研發(fā)不能閉門造車，需要建立在對市場和用戶需求充分洞察的基礎(chǔ)上，堅持以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品布局。同時，還需要在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)建設(shè)中加強協(xié)同，避免無效的競爭與內(nèi)耗。

“克服‘大企業(yè)病’是中國企業(yè)必須補上的一課，也是走向高端產(chǎn)業(yè)的必答題。”馬寶龍說。